Инструменти на системата за управление на персонала

Главното условие за ефективното функциониране на предприятието е да се постигне хармония между целите на организацията и личните амбиции на своя персонал. Има четири основни инструменти за постигането на тази хармония:






> Система за оценка;
> Възнаграждение система;
> Организация на работата;
> Избор и развитие.

система за оценка. Заедно с мотивацията на оценката на персонала е основна задача за управление на човешките ресурси. Въпреки това употребата като мярка на индивидуалния принос на служителите за постигането на цели и задачи? Как да се направи оценка на изпълнението на служителя, ако резултатът не е пряко свързан с пускането на материала, осезаем обект? Как да се вземат предвид, когато се оценява ефективността фактори персонал, като например нивото на поемане на инициативата, притежаването на организационни умения и способност за работа в екип? Едва ли е възможно да се даде ясни отговори на тези въпроси.

Въпреки това, пряка връзка между получените при оценяването на служителите резултатите и размера на техните бъдещи заплати и възможности за кариера прави ефективно решение на тези въпроси е предпоставка за успешното функциониране на предприятието.

Неправилно оценява резултата от работата води до недоволство от страна на служителите, ако заплатата е по-ниска от очакваното, или, обратно, да доведе до чувство на вина върху съзнанието на полученото възнаграждение незаслужено. В резултат на това разминаване комуникация между сумата на усилия и размера на обезщетението, служителят вече не се вижда, че по-ефективна работа се оценява по-горе.

В краткосрочен план, това води до намаляване на интереса към делата на предприятието, а в дългосрочен план - до спад в производителността и конкурентоспособността. По принцип има два подхода към организацията на системата за оценка на персонала в предприятието: традиционното и новото.

В традиционния подход, прилагането на оценка на персонала е разположена изцяло върху раменете на мениджъра. Въпреки това, тук има естествена проблем на степента на обективност и компетентност, които са необходими за един човек да се вземе решение за стойността и значението на дейността на друго лице.

Повечето мениджъри изпитват определени психологически трудности, когато те са принудени да играят ролята на съдиите по отношение на бъдещи служители. Мениджърът трябва не само да се оцени всеки служител, и да гледам как това ще се отрази неговата съдба, но и лично да предостави на работника за решението си. Това неизбежно води до конфликти, като управител на полувремето обикновено е по-ниска самостоятелно служител. Поради това, често се пренебрегва за резултатите от проверките, което води до още по-голямо разминаване между обективните показатели за ефективността на служителя и неговата субективна самочувствие.

В допълнение към психологическите трудности, по традиционния начин често е невъзможно да се определи тези показатели за изпълнение, които да вземат предвид едни и същи и производствени цели предприятия и изисквания, които се свързва с всеки един от служителите на организацията като място за себереализация и самостоятелно. Причината за това е, че този метод не включва самите работници и мениджъри се стремят преди всичко на интересите на дружеството. Следният пример показва последствията от неправилно подбран рейтингова система.

пример
Изследователска лаборатория на голяма компания е основен приоритет за фундаментални научни изследвания, за разлика от приложните. Като единица на персонала на лабораторията на броя на завършени проекти бяха избрани.

В такава система оценява акцент върху крайния резултат. Обосновката за избраната система е желанието на компанията, заедно с инвестициите на фундаменталните научни изследвания, за да се получи осезаеми резултати под формата на прилагане на практика на конкретни идеи.

Последствието е недоволството на един от служителите, които желаят да изучават фундаментални, а не на приложните изследвания, а от друга страна е за предпочитане да се развива по-конкретни проекти, които изискват по-малко време, за да се изпълни. Ясно е, че и двете поведения има обратен ефект върху перспективите на дружеството и увеличаване на нейната конкурентоспособност.

В първия етап на работник процес определя в общи линии бъдещето на работата и формулира обхвата на техните отговорности, които след това са се съгласили с надзора и, ако е необходимо, се коригира, за да се постигне задоволително за двете страни.

След като се определят областите на работник отговорност формулира индивидуална цел и действие, с което тя ще достигне тези цели за предварително определен период от време. След това, на работника или служителя се връща към споразумение с решенията, взети от по-висок елемент, докато резултатът не е да правим и двете действащи лица.

След приключване на срока, определен за изпълнение на задачата, самият служителя оценява резултатите от своята работа въз основа на степента на постигане на по-рано ги определя като целите и резултатите от шефа на доклади за оценка по време на частен разговор, подкрепени с реални данни.

По този начин, методът на CVM използва по-положителен подход, отколкото традиционния метод, тъй като резултатите от работата, извършена от подчинените оценява не шефа, заключване най-вече грешки и провали, и на самите служители, разкривайки в същото време не само своите слабости, но и неизползван потенциал.

Основната разлика на новия подход е допускането, че индивидът е наясно с неговите собствени способности, нужди и цели повече от всеки друг, така че само той може да се определи точно какво е най-добре за развитието му. За разлика от този традиционен подход предполага, че мениджърът разполага с достатъчно знания, за да се определи какво е най-добре за работника.

Един подход, базиран на метода МТО очевидно е по-разумно. мениджър роля не трябва да се ограничава само до един съдия, за да реши съдбата на своите подчинени, както и да е съветник и помощник, водач на служителите лична амбиция за постигане на целите на организацията.

Мениджър има известен по-пълна информация за функциите на организацията, е предназначена само да дава съвети, необходимите стъпки за помирение на служителите лични цели с целите и изпълнение на приетия план за производство.

По този начин, традиционните мениджъри на подхода са отговорни за определяне на стойността на един служител. Въпреки това, нито управителят на звука все още няма умения, необходими за ефективно изпълнява тази функция. Освен това, малко хора са психически готови да играе ролята на съдия и Бог. Новият подход измества основната отговорност за определяне на целите и оценката на резултата от изпълнителите себе си, елиминирайки Основният недостатък на традиционния метод и насърчаване на персонала самостоятелно развитие.

система за възнаграждение. Възнаграждения на служителите може да бъде разделена на вътрешни и външни. Източникът на вътрешния наградата е самата работа: чувство за принадлежност към осъществяване на нещо важно, отговорност, оспори вашите способности.

Външни награди не са пряко част от работата. Те включват заплати, възможности за развитие, допълнителни плащания, района на работното място, статус и престиж.

За да се постигне ефективно управление на персонала е необходимо да се привлекат външни и вътрешни елементи на системата за възнагражденията, за да създаде комбинация, която ще бъде в съответствие с най-много голове на организацията.

Заплати. Има три основни критерии, които трябва да ръководят разработването на система за плащане. На първо място, под формата на компенсация трябва да бъде възможно да съвпадат с очакванията на работниците да получат в замяна на усилията. Затова основната задача на ръководителя е точна дефиниция на очакванията на служителите. Така че, чакат приятелски отношения с колеги, които не могат да бъдат изпълнени чрез системата на заплащане, докато очакванията на промоция могат да бъдат постигнати само при създаване на прозрачна и логична система на кариерно израстване.

Широка гама от различни възнаграждение и обезщетение не гарантира мотивиращо въздействие върху работниците и служителите. Ако плащането и промоция не отговори на очакванията на служителите, те не може да има никакво въздействие върху стимулите за работа.

Вторият принцип - на работниците, заемащи по-висока позиция, трябва да бъдат насърчавани да се голямо количество външни награди и имат повече възможности за вътрешна компенсация. Заплатите трябва да бъдат диференцирани в зависимост от позицията и качеството на работата, т.е.. Д. Заплата трябва да бъде сигнал към правилните поведението на служителите.

На последно място, системата за възнагражденията трябва да бъдат ясни и надеждни служители. Въз основа на тези общи условия за изграждане на системата на заплащане, мениджърът определя реда и специфични аспекти на базата на задачите, които иска да се реши с помощта на материални стимули.

Ако, например, целта му е да се отговори на икономическите нужди, а основният проблем ще е точното определение на икономическите очаквания на персонала, диференциацията ще бъде относително малък. Ако целта е да се мотивират определени поведения - подобряване на качеството на обслужване на клиентите, да поемат инициативата и т.н., - .. След това системата за плащане трябва да бъде по-диференцирано.

израстване в кариерата. Вторият източник на външно награда е перспективата за растеж в кариерата. Промоция трябва, от една страна, да предостави на работника или служителя с възможност за себереализация, а другият - .. За да се поддържа стабилността на организацията, т.е. увеличение или намаление на един служител по време на работа не трябва да влияе върху способността на отдела да изпълнява своите функции.

Следният пример илюстрира ефекта от непоследователни производствени задачи и организацията за насърчаване на служителите по професионалната стълбица.

пример
Компанията за производство на потребителски стоки, използвани като средство за привличане на дипломираните експерт-администратори в маркетинговия отдел на перспективата за бърз растеж в кариерата. Служителите, повдигнати в поста всяка една до две години.

Но заедно с положителния ефект от високо индивидуалната мотивация са имали проблеми в маркетинговия отдел. Администраторите са прехвърлени на друго място, преди времето за изпълнение на предложените от тях в предишния пост решения. В резултат на това стана невъзможно да се идентифицира лицето, което отговаря за определен резултат. Освен това, благодарение на бързо движение на отдел персонал счупи равенството с другите функционални единици.

Организацията работи. Променете Works чрез промяна на организационната йерархия, правила или стандартни процедури за производство е основен инструмент на вътрешна мотивация на персонала, т. Д. Повишаване интереса си за сметка на интересно съдържание на самата (вътрешна такса) работа, а не пари в брой и други награди.

Можем да различим два начина за подобряване на организацията на работа: разширяване и обогатяване на съдържанието. Разширяване на дейностите, предназначени да сведат до минимум негативното въздействие на монотонни, повтарящи се задачи. Той обикновено се състои от комбиниране на няколко повтарящи се операции в едно. Въпреки това, тази асоциация води до една и съща монотонна работа, но само по-голям мащаб.

За да се преодолее този проблем прибягват до обогатяване на съдържанието на работата на производството чрез повишаване на отчетността и независимостта на отделния работник. Така става възможно да се покаже личната инициатива и изобретателност.

набиране на персонал. Set е да се създаде необходимата басейна на кандидати за всички длъжности и специалности, от които организацията избира по-подходяща за нейните работници. Това трябва да стане буквално във всички специалности.

Необходимото количество от работа, за да набират голяма степен се определя от разликата между паричния и бъдещето на работната сила се нуждае. При това се вземат предвид фактори като пенсиониране, текучество, уволнение поради изтичане на договора за наем.

Повечето организации предпочитат да прекарат своята селекция главно в тяхната собствена организация. Насърчаване на собствените си работници е по-евтино. В допълнение, той увеличава тяхната мотивация, морал подобрява и укрепва закрепването на служителите на компанията.

Според теорията на очакванията за мотивация може да се предположи, че ако служителите вярват в кариерата си в зависимост от степента на ефективност на работата, те ще се интересуват от по-продуктивна работа. Един възможен недостатък на подхода към решаването на проблема изключително за сметка на вътрешни ресурси, е фактът, че организацията не е с нови хора със свежи идеи, но това може да доведе до стагнация.

В повечето случаи, да избере да бъде човек, който има най-добрите квалификации за изпълнение на същинската работа на длъжността, а не на кандидат, който е най-подходящ за промоция. Цел на решение за избор в зависимост от обстоятелствата може да се основава на кандидата на образование, нивото на уменията си, предишен трудов опит, лични качества. Ако длъжността принадлежи към категорията на тези, в които определящ фактор е технически познания, най-важното изглежда да имат образование и предишен научната работа.

За ръководни позиции, особено умения по-високо ниво са от първостепенно значение за установяване на междурегионалните отношения, както и съвместимостта на кандидата с началници, така и подчинени. Ефективен избор на кандидати е една от формите на качеството предварително контрол на човешки ресурси.

Развитието на персонала. Персонал - основната предприятието конкурентно оръжие. В същото време, ефективното използване на човешките ресурси е най-голямото предизвикателство в сравнение с други видове ресурси (материали, оборудване, финансов капитал). Персонал - хора, някои хора, чиято основна цел е да задоволи личните нужди на първо място - на необходимостта от надеждна съществуване, уважение към колегите, вярна оценка на постигнатите резултати и адекватно възнаграждение, себереализация и развитие. И личните нужди на служителите по природа противопоставят на нуждите на организацията.

Нито мениджър не може да се очаква безпрекословна лоялност от подчинените си. Затова основната задача на персонала и мениджърите е да се създаде такава система на организация на работата, която ще позволи на работниците да насочват своите знания и енергия за постигане на икономическите цели на предприятието, като в същото време възможно най-пълно да реализира собствените си стремежи и желания.